Методология Jobs To Be Done возникла еще в конце прошлого века, однако актуальность она приобрела именно сейчас. Причиной этого стало изменение парадигмы потребительского спроса. Если раньше маркетологи выявляли и решали отдельные проблемы “боли” потенциальных покупателей, то теперь такая тактика потеряла эффективность. Мелкие задачи клиентов в основном закрыты, и потребители (особенно платежеспособные) хотят перейти на следующий уровень. Пользователь выбирает те предложения, которые полностью решают его проблему, освобождая время для других дел.
Соответственно, предприниматели, освоившие метод JTBD (Jobs To Be Done), легче находят свободную нишу, в которой возможен быстрый рост их бизнеса, и получают конкурентное преимущество.
Содержание:
Факторы спроса
Согласно философии Jobs To Be Done на клиента действуют четыре разнонаправленные силы прогресса. Две из них стимулируют спрос - другие две блокируют.
1. Триггер
Толкает, побуждает к действию. Клиенты не спешат менять свой образ жизни и покупательские привычки, если их все устраивает. Им просто незачем? Желание попробовать новый продукт возникает, когда изменившиеся обстоятельства вызывают ощущение недовольства сложившимся положением дел.
Так, коронавирусная пандемия в сочетании с самоизоляцией (внутреннее обстоятельство) стали импульсом для бурного развития сервиса доставки.
Триггеры максимально воздействуют на клиента до того, как они начинает искать решение его задачи. Это идеальный материал для поиска гипотез в маркетинге и продажах. Именно в момент действия триггера надо привлекать пользователя с помощью рекламы. Информация о триггерах подскажет, где можно искать клиентов.
2. Big Job, или ценность
Тянет вперед. Если триггер мотивирует клиента на изменения, то сила тяги задает направление его действиям. Ключевая ценность показывает клиенту, как решение задачи улучшит его жизнь.
Например, служба доставки избавит от необходимости ходить по магазинам и освободит время для прогулок, игр с детьми, общения с друзьями или просто расслабленного отдыха.
Big Job - это большие, долгосрочные задачи, включающие в себя функциональные, эмоциональные и социальные потребности пользователя.
Так, задача управления семейным бюджетом связана не только с потребностью упрочить финансовое положение семьи, но и с желанием супругов заниматься совместным делом, иметь общую цель.
Благодаря такому подходу, команда роста, продвигающая один из банковских продуктов, предложила клиентам совместные счета с возможностью пополнения. Было принято решение уйти от негативной коннотации взаимного контроля супругов. Вместо этого им было предложено сделать вклад в совместное будущее.
3. Сила бездействия
Тормозит принятие решения. Сюда можно отнести все факторы, которые мешают выработке новых привычек: консерватизм, проблема выбора и т.д.
Например, людям, привыкшим покупать случайные товары в магазине у дома, сложно перестроиться на онлайн-закупки с огромным ассортиментом товара и планировать корзину продуктов сразу на несколько дней.
4. Страхи
Блокируют действие. Отказ от покупки может быть вызван опасениями клиента, что новый товар окажется хуже привычного. В примере со службой доставки потребителей беспокоит, что им привезут несвежие продукты или не соответствующие описанию в каталоге.
Страхи возникают в момент осознания клиентом необходимости выполнить новую задачу. Беспокойство может быть связано как с поиском решений, так и с выбором найденных вариантов.
Множество блокирующих страхов можно наблюдать у людей, перед которыми стоит необходимость заняться спортом. Человека останавливает страх неудачи, неудобства, связанные с занятиями, недостаток времени. Однако это очень общие, поверхностные страхи, под которыми скрываются истинные причины. Если в ходе JTBD-исследования удастся раскрыть настоящие страхи, команда сможет найти новое решение, чтобы нивелировать их и убедить пользователя, что с новым продуктом у него получится достичь цели.
Разработав маркетинговую стратегию на принципах JTBD, вы сможете использовать все четыре силы прогресса для продвижения своего продукта и решения задач клиента.
Что дает JTBD-исследование?
Когда продажи падают, традиционно их пытаются поднять с помощью скидок и акций. Первое время эта тактика срабатывает, но затем конкуренты начинают делать то же самое, только еще дешевле, и игра на понижение приводит в лучшем случае к потере прибыли, в худшем - к убыткам. Попытка исправить ситуацию накачкой дополнительных функций и увеличением расходов на маркетинг выливается в неоправданные расходы. Стоимость попыток определить ценности клиента повышается, а вероятность угадать только снижается.
Чтобы узнать, какие именно силы прогресса влияют на спрос вашего продукта, имеет смысл провести собственное JTBD-исследование. Оно покажет вам задачи пользователей, их Big Jobs, триггеры, привычки и страхи. Вам нужно будет только преобразовать информацию в рекламные коммуникации (заголовки, лид-магниты и др.).
Кейс № 1. Пельмени
На данном рынке представлено множество брендов, которые отличаются неймингом, упаковкой, составом продукта. Покупатель, выбирая пельмени теряется среди обилия предложений и ищет какую-то зацепку, выделяющую конкретную марку из десятков практически одинаковых товаров. В итоге у крупного производителя пельменей падают продажи. Скидки, смена упаковки, новые условия поставок результата не дали. Было принято решение выявить реальные ценности пельменей, а для этого провести JTBD-исследование.
По его результатам производитель собрал 5 задач, которые требовалось протестировать в разных регионах. Команда решила проверить спрос на клиентские задачи из JTBD-интервью непосредственно в магазине. На упаковки с пельменями повесили бирки с этими задачами: “для общения за столом”, “для настоящих мужчин”, “для сытного обеда” и т.д.
Пельмени с конкретными задачами стали продаваться лучше. Плюс производитель установил корреляцию, какой из продуктов пользуется наибольшим спросом. После этого самую популярную клиентскую задачу масштабировали и поменяли упаковку существующего бренда уже в соответствии с ней.
По его результатам производитель собрал 5 задач, которые требовалось протестировать в разных регионах. Команда решила проверить спрос на клиентские задачи из JTBD-интервью непосредственно в магазине. На упаковки с пельменями повесили бирки с этими задачами: “для общения за столом”, “для настоящих мужчин”, “для сытного обеда” и т.д.
Пельмени с конкретными задачами стали продаваться лучше. Плюс производитель установил корреляцию, какой из продуктов пользуется наибольшим спросом. После этого самую популярную клиентскую задачу масштабировали и поменяли упаковку существующего бренда уже в соответствии с ней.
Принципы стратегического JTBD
Новый подход меняет представление о ценностях клиента. Это не выгода и не конкретная «боль». Ценностью становится полное взятие задачи на себя. Вы даете пользователю не отдельный инструмент, а более простое целостное решение. Продуктовые команды (ищущие ценности на уровне продукта), совершают ошибку, поскольку они думают, как дополнить и улучшить свое предложение. Вместо этого логичнее узнать, какую итоговую задачу требуется решить клиенту.
1. Клиент нанимает продукт на работу
Без ее понимания не имеет смысла продумывать функции продукта. Это условие необходимое, но недостаточное. Для создания востребованного товара важно еще опираться на принципы стратегического JTBD:
2. В результате проделанной работы клиент развивается
Здоровый человек стремиться к прогрессу. Он меняет что-то в своей жизни, проходит путь из пункта A в пункт B, чтобы улучшить себя. Покупка фитнес-браслета - это шаг к здоровому образу жизни и лучшему самоощущению. Новый автомобиль или ремонт в доме - это более высокий уровень комфорта и чувство уверенности в себе. Маркетинг на принципах JTBD показывает человеку, какого состояния тот достигнет, придя в пункт В.
Итоговая задача может быть неочевидна ни для потребителей, ни для создателей продукта, но команде роста постоянно следует задавать себе вопрос, какого прогресса клиент добьется с помощью предложения компании.
По мере развития пользователя эволюционируют его потребности. Идя за ними компания вырабатывает алгоритм ухода от конкуренции и путь из “кровавого” океана в “голубой”. Для этого важно правильно спрогнозировать, в каком направлении будет развиваться клиент, и создавать продукты на перспективе под новые задачи. Конкурировать на уровне решения текущих задач, которые уже хорошо обслуживаются, можно только путем предоставления скидок. Для малого и среднего бизнеса это невыгодно и неэффективно. Его задавят крупные корпорации. Однако если правильно определить, что “захочет” пользователь в будущем и предложить готовое решение под его запрос, у компании появляются все сделать свой продукт массовым и расширить рынок сбыта.
Кейс № 2. Wi-Fi в ресторанах
Интернет-провайдер, предоставляющий ресторанам доступ к Wi-Fi долго конкурировал через изменение тарифов и предоставление скидок, но особого успеха не достиг. Команда роста выявила перспективную задачу: управляющие несколькими ресторанами хотели собрать базу клиентов и создать канал коммуникации с ними. Для этого использовались Wi-Fi роутеры которые собирают базу по mac-адресам телефонов и системы авторизации во время подключения к Wi-Fi ресторана.
Команда предложила в качестве продукта готовую систему удержания клиентов. Тарифы отвязали от скорости интернета и связали с активной базой клиентов. Несмотря на некоторые технические сложности, уже первые звонки по клиентской базе показали увеличение конверсии в 4 раза. После этого команда срочно дорабатывала свой продукт под эту задачу, введя шаблоны и автоматизацию отсылки сообщений и интегрировав его со стандартными системами управления ресторанами.
С помощью нового решения любой ресторан мог запустить собственную систему лояльности всего за 3 дня, выбрав программу из предложенного списка или настроив свою. Поскольку аналога на рынке в тот момент еще не было, средний чек вырос в 5 раз. В первую очередь провайдер подключал сети ресторанов, но со временем к нему пришли и те, кто решил внедрить систему лояльности без дополнительных усилий.
Команда предложила в качестве продукта готовую систему удержания клиентов. Тарифы отвязали от скорости интернета и связали с активной базой клиентов. Несмотря на некоторые технические сложности, уже первые звонки по клиентской базе показали увеличение конверсии в 4 раза. После этого команда срочно дорабатывала свой продукт под эту задачу, введя шаблоны и автоматизацию отсылки сообщений и интегрировав его со стандартными системами управления ресторанами.
С помощью нового решения любой ресторан мог запустить собственную систему лояльности всего за 3 дня, выбрав программу из предложенного списка или настроив свою. Поскольку аналога на рынке в тот момент еще не было, средний чек вырос в 5 раз. В первую очередь провайдер подключал сети ресторанов, но со временем к нему пришли и те, кто решил внедрить систему лояльности без дополнительных усилий.
3. Новые решения заменяют старые, вбирая их в себя
С одной стороны, новый продукт отменяет решения предыдущего уровня. Однако он не отрицает их полностью, а вбирает в себя в дополнение к решениям на новом уровне.
Кейс № 3. Бронирование жилья
Изначально компания AirBnB решала задачу клиентов быстро и недорого найти ночлег в новом городе. По мере роста компании на сайте появился новый заголовок «Бронируй жилье по всему миру». Однако на этом этапе AirBnB столкнулась с серьезным конкурентом Booking. Не тратя силы на бесперспективную борьбу, компания решила отстроиться на задачу еще более высокого уровня. Заголовок сайта сменился на «Почувствуйте себя как дома».
Предыдущие задачи и решения (быстрый поиск жилья, бронирование по всему миру) вошли в новую, за которую готовы платить клиенты, а в рамках задачи «Бронируйте уникальное жилье и впечатления» сервис получает деньги от гидов и ресторанов.
Решения под ключ с минимальным вовлечением клиента
Современный пользователь перегружен потоками информации. Он уже не хочет разбираться в характеристиках продуктов и сравнивать их между собой. Ему нужно, чтобы задача закрывалась одним решением. Еще совсем недавно такси вызвали по телефону, а оплачивали услугу наличными. Сейчас выигрывают те таксопарки, у которых есть единое приложение. Через него можно сделать вызов, изменить маршрут, провести оплату, оставить отзыв о сервисе. Аналогично со службами доставки. Клиенты предпочитают пользоваться приложениями, где можно выбрать и оплатить заказ, отследить местоположение курьера и поставить ему оценку.
Поэтому в бизнесе набирают популярность целостные экосистемы. С одной стороны, они ограничивают потребителя в выборе, но с другой упрощают процесс и освобождают время для других задач. Для многих пользователей скорость решения проблемы в приоритете.
Вывод: Чтобы вывести на рынок новый продукт теперь недостаточно закрывать какую то одну потребность клиента. Его надо довести до результата, закрыв все промежуточные задачи. Методология Jobs To Be Done - это точный инструмент, который поможет вам выявить итоговую задачу пользователя, разделить ее на подзадачи и расставить их в приоритетном порядке. Ключевая потребность клиента становится нитью, на которую нанизываются мелкие “боли” (критические задачи). В готовый продукт должен попасть тот вариант решения, который закрывает максимум потребностей. Фреймворк JTBD позволяет с математической точностью определить, какие функции стоит добавлять, а от каких лучше отказаться.
Читайте также