Все привыкли, что KPI – это показатели для расчета заработной платы. А давайте расшифруем Key Performance Indicators => Ключевые Показатели Эффективности. Возникает вопрос – показатели эффективности чего?
Обычно KPI используют как показатели эффективности сотрудника. Но если разобраться, то KPI – это показатели эффективности определенного рабочего процесса. И тут главное, что процесс – регулярный, повторяющийся, текущий. А сотрудник этот процесс обеспечивает.
Обычно KPI используют как показатели эффективности сотрудника. Но если разобраться, то KPI – это показатели эффективности определенного рабочего процесса. И тут главное, что процесс – регулярный, повторяющийся, текущий. А сотрудник этот процесс обеспечивает.
Например, Компания V занимается продажами. Показатель эффективности – объем продаж при текущем количестве звонков и встреч из месяца в месяц.
В этом году Компания V сделала 100 млн. В следующем ей необходимо сделать 110 млн, потому что инфляция и т. д. Руководство Компании V постепенно повышает KPI: раньше на 10 сотрудников было 10 продаж, теперь – 11. Система работает.
В этом году Компания V сделала 100 млн. В следующем ей необходимо сделать 110 млн, потому что инфляция и т. д. Руководство Компании V постепенно повышает KPI: раньше на 10 сотрудников было 10 продаж, теперь – 11. Система работает.
KPI работает, когда необходимо обеспечить небольшой рост в 5–10%
У текущих процессов всегда есть внутренний задел на рост эффективности. И сотрудники реагируют адекватно.
Но (!) все ломается, когда появляется задача кратного роста: «Сделали 110 млн. Теперь надо 220». Что?!
Но (!) все ломается, когда появляется задача кратного роста: «Сделали 110 млн. Теперь надо 220». Что?!
Какие варианты?
А. Набрать больше сотрудников в отдел продаж. И за счет этого обеспечить кратный рост.
В. «Усложнить KPI» и объявить сотрудникам, что есть базовый уровень эффективности, а за дополнительный результат предложить бонус. Но это уже система мотивации, а не KPI. Увы, в большинстве компаний происходит подмена понятий.
С. Повысить эффективность процесса. Если раньше вы делали что-то и получали результат, а сейчас хотите получать результат на уровень выше, то очевидно, что вам нужно что-то качественно изменить.
В. «Усложнить KPI» и объявить сотрудникам, что есть базовый уровень эффективности, а за дополнительный результат предложить бонус. Но это уже система мотивации, а не KPI. Увы, в большинстве компаний происходит подмена понятий.
С. Повысить эффективность процесса. Если раньше вы делали что-то и получали результат, а сейчас хотите получать результат на уровень выше, то очевидно, что вам нужно что-то качественно изменить.
«Изменения всегда связаны с получением нового качества»
Если вы рассматриваете варианты A и B, то всегда учитывайте пару моментов:
- 1Бонус = штрафЕсли KPI привязан к финансовой мотивации, то сотрудник очень быстро начинает рассчитывать на него как на часть зарплаты. Стоит один раз получить, в следующий раз отсутствие бонуса (на который уже есть планы) воспринимается как штраф. В такой системе нацеленность на кратный рост отсутствует. Если KPI использовать в процессах роста, постоянно повышая планку, это демотивирует сотрудников, и они показывают все меньший результат.
- 2«Синица в руках, Или внутренний конфликт»Когда топ-менеджмент заявляет план +15%, сотрудники против: «Это перебор! Мы не сможем. Давайте меньше! Больше чем на 5% не прирастем». Потому что (см. пункт № 1) – если поставят 15%, а выполнят они 5%, бонус не получат.
Возникает конфликт: сотрудники хотят меньше, руководители больше. Начинаются торги, и проигрывают все.
Вместо того чтобы обсудить, как изменить процесс и вырасти кратно, вы обсуждаете, достаточно ли вырасти на 10% или это слишком амбициозная цель. То есть вы обсуждаете не цель (качественное изменение), а метрику. В этом и заключается причина, почему KPI мешают кратному росту.
«Начинаются торги – проигрывают все»
Какие последствия? Демотивация всех. Сотрудники воспринимают руководство как неадекватных людей. Руководители расстраиваются, что им не на кого опереться, все исполнители и не хотят расти.
Как это починить?
Шаг 1 Обозначить исходное состояние. KPI обеспечивают эффективность текущих процессов. В голове есть паттерн: «не выросли – плохо». Но есть же процесс. Вы зарабатываете, просто не растете так быстро, как вам хотелось бы.
Шаг 2 Понять, что является ограничением для кратного роста. Например, не можете набрать новых продавцов = нужны изменения, связанные с набором. Маркетинг не генерит больше лидов по текущим продуктам = изменения в разработке. Проваливается этап воронки = внести изменения на этом этапе.
Шаг 3 Поставить цели по OKR и совершить качественный «прыжок». Внести изменения в текущий процесс или создать новый, чтобы выйти на новый уровень.
Шаг 2 Понять, что является ограничением для кратного роста. Например, не можете набрать новых продавцов = нужны изменения, связанные с набором. Маркетинг не генерит больше лидов по текущим продуктам = изменения в разработке. Проваливается этап воронки = внести изменения на этом этапе.
Шаг 3 Поставить цели по OKR и совершить качественный «прыжок». Внести изменения в текущий процесс или создать новый, чтобы выйти на новый уровень.
Например, «хромает» этап презентации в воронке продаж. Сотрудники приходят к руководителю: «У нас проблема». Если этот этап воронки починить, какой будет эффект? Цель как качественное изменение – улучшить презентацию продукта. Ключевым результатом должно быть не 2, а 6 из 10 переходов на следующий этап воронки.
Цель по OKR – качественное изменение, которое подтверждается через достижение определенных ключевых измеримых результатов
Сотрудникам это интересно. OKR – это отличный способ вовлечения в процессы качественных изменений и кратного роста. Через вовлечение происходит мотивация сотрудников на достижение новых OKR.
Шаг 4 Масштабировать новое состояние и зафиксировать его с помощью новых KPI, чтобы потом снова прийти к необходимости кратного роста и поставить новые OKR и т. д.
Итак, OKR не отменяют KPI. Они работают совместно. Если KPI связан с оценкой текущего процесса, то OKR оценивает качественные изменения.