В разных командах я постоянно наблюдаю одну и ту же картину:
У сотрудника 4-5 целей на квартал. Он пытается двигаться одновременно ко всем. Но в рамках одной недели реально продвигается к одной, максимум двум целям. За квартал этот сотрудник делает небольшое продвижение по трем целям максимум, а еще по двум не достигает практически ничего.
Или с другой стороны пример. Есть привычка у топ-менеджеров - задачи накидывать. Сотрудники смиренно берут и берут их в работу. В конечном итоге топ через неделю, через месяц спрашивает результат, а ничего не сделано. "Смотри, сколько задач!" - отвечают сотрудники. И возразить топ-менеджеру нечем, сам же накинул.
Или с другой стороны пример. Есть привычка у топ-менеджеров - задачи накидывать. Сотрудники смиренно берут и берут их в работу. В конечном итоге топ через неделю, через месяц спрашивает результат, а ничего не сделано. "Смотри, сколько задач!" - отвечают сотрудники. И возразить топ-менеджеру нечем, сам же накинул.
Очевидно, что "перегруз" не приводит к успеху. Без приоритизации целей команда работает много, "впахивает" по 12 часов, но по сути:
- Тратит впустую около 30% времени [на переключение контекстов и расфокусировку].
- Из-за постоянного стресса не может адекватно оценивать, что делать действительно значимо, а что можно отложить.
- Много «копает» без ощутимого результата.
- По итогам квартала остается с недоделанными задачами и с целями, по которым нет успеха.
Когда висит много задач, команда не успевает своевременно их выполнять и постоянно находится в стрессе. В таком состоянии невозможно сделать крутой проект или придумать что-то новое.
Как это починить?
Контринтуитивно, но эффективно, когда команда работает не много, а головой, когда ей хватает времени на «подумать». Для этого ограничивайте сотрудников в задачах, которые они набирают, учите их расставлять приоритеты и спрашивайте результат.
Первая заповедь топ-менеджера [или OKR-лидера]: Не перегрузи! Накинул задач - помоги приоритизировать!
Фреймворк OKR позволяет:
- Выстроить приоритеты и понять, какие 2-3 цели важно реализовать в первую очередь, а что можно сделать потом, чтобы не бежать одновременно во все направления.
- Через теорию ограничений определить блокирующие ограничения для достижения целей. И сфокусироваться на них.
- Двигаться к выбранным целям в формате OKR-спринтов.
- Через дерево целей контролировать количество и качество выполнения целей каждым сотрудником.
- Разгружая сотрудников, руководитель из "эксплуататора" превращается в партнера и завоевывает доверие команды.