OKR

Методология OKR (Objectives & Key Results) — это система управления постановкой целей. Ее принцип заключается том, чтобы исключить способы достижения результата, но при этом объективно оценить сделанное. Это метод, при котором сотрудники участвуют в формулировании целей компании.  Это позволяет командам адаптироваться к новым условиям или вызовам в краткосрочной и ситуативной перспективе. Методология OKR принята ведущими компаниями, такими как Google, Linkedin, Netflix, и др., но малые и средние предприятия и стартапы также используют ее.

Многим компаниям приходится сталкиваться с проблемами, связанными с нестабильной средой. Многие обстоятельства претерпевают значительные изменения, причем со все возрастающей скоростью. Это также может повлиять на стратегии и способы их реализации. Классические методы управления сотрудниками быстро достигают пределов эффективности.

Методология OKR является альтернативой традиционному подходу к управлению проектами. Когда условия быстро меняются или когда события трудно предсказать, инструмент согласования личных целей является слишком негибким, а иногда и вводящим в заблуждение. Несмотря на это, все сотрудники должны следить за тем, чтобы компания достигала своих целей. Для этого нужен простой и гибкий инструмент. Это упрощает определение целей и мониторинг, помогая отдельным лицам и командам быть более эффективными. ОКР основаны на двух столпах: общей миссии, выраженной несколькими амбициозными целями, и ключевых результатах, которые являются точными и измеримыми показателями успеха.

Методология OKR дает несколько преимуществ:

• делает работу более значимой, предоставляя каждому глобальную миссию и четко определенные цели;
• объединяет и мотивирует сотрудников вокруг общей цели;
• расширяет возможности команд: каждый сотрудник вовлечен в процесс определения целей, которые затем отслеживаются и доводятся до сведения всех;
• обеспечивает прозрачный и эффективный мониторинг целей в течение определенного периода времени;
• воплощает миссию компании в конкретные действия.

Важно адаптировать эту концепцию к специфике вашей компании. Прежде всего, фундаментальная миссия компании должна быть определена и понята всеми.

Метод OKR характеризуется двумя особенностями:

• OKR смотрит только на результат, а не на данные, действия или задачи.
• Команды сами устанавливают большую часть своих целей и работают самостоятельно.

Цели и ключевые результаты (OKR) не предназначены для замены сбалансированной системы показателей (BSC) или ключевых показателей эффективности (KPI). У них другая направленность.

Сбалансированная система используется для планирования и управления компанией в целом. В ней представлены долгосрочные и актуальные для всей компании цели и их показатели. С помощью OKR сбалансированная система показателей может быть разбита на отдельные команды.

Методы OKR и KPI также должны быть взаимосвязаны. Если KPI показывает, что производительность низкая, это причина поставить цель стать лучше именно в этот момент. Ключевые результаты используются для измерения того, в какой степени это удается.

Для крупных корпораций, таких как Google, этот метод работает уже много лет. Долгое время метод OKR считался, в частности, тенденцией компаний Силиконовой долины. Однако сегодня не только крупным корпорациям приходится реагировать на многие события. Гибкость также становится все более важной для малого и среднего бизнеса. Таким образом, OKR может использоваться во всех компаниях и организациях.

Метод позволяет сделать следующее:

Долгосрочные видения, цели и стратегии компании увязываются с краткосрочными целями и деятельностью каждой команды.

Все сотрудники знают, что важно для компании и для чего они сами могут и должны что-то делать.

Они знают, над чем им следует работать в течение следующих трех месяцев.

Они осознают, какой успех приносят их работа и деятельность.

Команда самостоятельно определяет, с помощью каких ОКР они могут наилучшим образом способствовать достижению целей компании.

Первым шагом является постановка амбициозных, но достижимых целей, обычно на ежеквартальной основе. Ежеквартальный временной горизонт позволяет вам корректировать свои цели и быстро учиться.

Цели являются качественными. В формулировке нет никаких цифр. Они описывают целевое состояние. Например, процесс получения счетов должен быть автоматизирован.

Общее практическое правило OKR заключается в том, что более половины задач, поставленных самими командами, должны исходить от команд сотрудников. Другую половину привносит руководство компании. Цели сопоставляются и согласовываются таким образом, чтобы не противоречить друг другу.

Цели должны побуждать сотрудников выкладываться на все сто. Их не должно быть много, оптимально 3-5, чтобы не было ощущения перегруженности. Наконец, каждый сотрудник должен чувствовать себя вовлеченным, поэтому цели должны ставиться коллективно.

Определение плана действий позволит всем придерживаться значимой стратегии. Последовательные и конкретные шаги укрепляют вовлеченность сотрудников, позволяют им обрести уверенность в себе и работать лучше.

Инициативы, разработанные управленческой командой, становятся алгоритмом действий для сотрудников и могут быть направлены:

• на рост доходов,
• удержание и привлечение клиентов,
• модернизацию внутренних систем,
• улучшение позиционирования на рынке.

Для каждой цели от двух до четырех критериев определяются как количественные измеримые показатели. Это ключевые результаты, которые позволяют однозначно определить, достигнута ли цель и насколько хорошо. Для каждого показателя определяется заданное значение, которое указывает на достижение цели.

Например, ключевым результатом открытия 10 новых магазинов является поиск 20 магазинов для продажи в каждом соответствующем городе. Из этих 20 возможностей вы посетите 10 к концу месяца и т. д.

Если результат не достигнут, показатель позволяет оценить, скольких пунктов не хватает. Такие данные имеют значение для корректировки целей и позволяют проверять статус проектов. Критически важные показатели могут быть собраны в отчет для полугодового, ежеквартального или ежегодного обзора.

100 % — цель достигнута, но возможно, заданное значение было установлено недостаточно высоко, так что нужна проверка,
70 % и более — компания на правильном пути,
50–70 % — следует проверить, что можно улучшить,
менее 50 % — возможно, цель нереальна или выбрана неправильная стратегия. Компании нужно адаптироваться (в долгосрочной перспективе) или сосредоточиться на других целях.

OKR учитывает, что целевое и заданное значение не всегда может быть достигнуто на 100 %. Однако те цели и ключевые результаты, которые достигаются только благодаря обычной работе не способствуют развитию компании.

По примеру Google некоторые компании проводят различие между «обязательным OKR» и «целевым OKR». Если команда взяла на себя обязательство достичь цели, то она также уверена, что сможет это сделать. Цель не будет достигнута до тех пор, пока она не будет выполнена на 100 %. При целевом OKR команда не уверена в том, что достижимо, и в том, найдут ли они правильные способы достижения цели. В этом случае достижение цели в 70 % и более считается хорошим. Важно, чтобы команда четко определила, является ли это обязательным или целевым OKR.

Работа с OKR — это непрерывный процесс. Основой являются видение, цели и стратегии компании, а также среднесрочные и долгосрочные цели, поставленные руководством компании.

На основе этого регулярно устанавливаются (новые) цели команды и определяются соответствующие им показатели, ключевые результаты. Это происходит в трехмесячном ритме. Это означает, что каждые три месяца команда проверяет баланс ОКР:

• В какой степени достигнуты цели (поставленные три месяца назад)?
• Какая из целей будет достигнута?
• Какие цели будут заменены новыми целями?
• Какие показатели измеряются для этого?

Ежеквартальное совещание дополняется коротким еженедельным совещанием. Там рассматривается достижение цели, обсуждаются отклонения и их причины. При этом также обсуждается, какие ресурсы необходимы для достижения целей и кто должен выполнять какие задачи. Затем все приступают к работе — и снова смотрят на результат на следующей неделе и через три месяца.

Поставленные для всей группы цели  рекомендуется пересматривать по крайней мере раз в квартал, отмечая выполненные и удаленные. Некоторые цели, возможно, потребуется пересмотреть в связи с изменениями стратегии или перенести на следующий квартал.

Методология OKR помогает компании мыслить глобально, развивать автономию сотрудников и четко определять прогресс и препятствия, с которыми могут столкнуться команды. Однако этот метод может быть контрпродуктивным, если им плохо управлять. Если цели плохо определены или если они слишком амбициозны, они редко будут достигнуты, что может привести к демотивации среди команды.

Чтобы убедиться, что вы ставите достижимые цели, найдите время, чтобы обсудить их с каждым членом команды. Например, вы можете задать вопросы: «Чувствуете ли вы себя способным достичь этой цели?», «Что вам нужно для достижения этих целей?».

Чтобы OKR работал, компании необходимо внести некоторые изменения, как описано выше, — от мышления до инструментов для визуализации целей и ключевых результатов. Этот процесс изменений должен продвигаться и поддерживаться одним человеком. Это мастер ОКР. Он не является руководителем какой-либо команды и выполняет узкие задачи:

• обеспечить создание благоприятных условий,
• пропагандировать новое мышление среди руководства,
• информировать и обучать команды методу OKR,
• модерировать ежеквартальные собрания,
• предлагать помощь в случае возникновения вопросов и проблем в командах.

Проверьте предварительные условия для внедрения метода OKR.

Определите исходную ситуацию в вашей компании и посмотрите, в какой степени уже существуют основы для метода OKR.

• Какие методы управления отделами и командами используются в вашей организации?
• Работаете ли вы с системой сбалансированных показателей (BSC)? В каких областях он будет использоваться?
• Вы работаете с ключевыми показателями эффективности (KPI)? Как этот метод используется в отдельных командах?
• Насколько руководство компании и подразделения удовлетворено реализацией целей и стратегий компании в отделах и командах?
• Измеримы ли улучшения и достижение целей?
• Как они отслеживаются до сих пор?
• Могут ли команды самостоятельно планировать свои задачи и несут ли они ответственность за результаты?

Уточните, насколько культура вашей компании и организационная структура каждой команды подходят для метода OKR. Оцените условия и предпосылки для работы с целями и ключевыми результатами в вашей организации.


OKR не подходит для того, чтобы руководители полностью перекладывали ответственность за достижение целей компании и команды на своих сотрудников. В конечном счете, это остается обязанностью руководителя, которому в этом помогает команда.

Кроме того, цели и результаты OKR не должны использоваться для оценки индивидуальных достижений и привязки к ним показателей, влияющих на размер заработной платы.

Хотя этот метод является многообещающим, многие компании терпят неудачу в его внедрении. Необходимо проявлять осторожность и планировать время. Определение целей и ключевых результатов каждый квартал, проверка высшим руководством, общение с другими членами команды, ежемесячные обновления: методология OKR могут быть очень трудоемкими. Нередко команды сдаются через несколько недель. Вам необходимо вооружиться правильным инструментом, который облегчит определение и мониторинг OKR в течение всего года. Для успешного применения ОКР требуется не менее 2–3 циклов. Для успешного использования OKR необходимо также учитывать технологическую поддержку. В настоящее время уже существует множество инструментов, которые упрощают и унифицируют весь процесс.

Если OKR используются регулярно, это принесет большую пользу развитию вашего бизнеса. С помощью OKR ваши сотрудники не только понимают цели компании, но и получают четкое представление о том, чего от них ожидают. OKR позволяет руководству и линейным сотрудникам согласовывать свои личные цели таким образом, чтобы они были полезны для всей компании.