Управление целями по OKR

Система OKR является востребованной стратегией управления, при которой необходимо поставить четкие цели (Objectives) и отследить результаты (Key Results). С ее помощью удается провести грамотную организацию работы вокруг измеримых показателей эффективности. Следует разобраться, что собой представляет OKR, какие она имеет особенности и как позволяет отслеживать успех.

Рассматриваемая стратегия стала востребованной в 1970-е годы, а внедрила ее организация Intel. С того момента OKR широко используется в сфере высоких технологий. Это способ, позволяющий работникам определить цели и вовлекающий их в трудовую деятельность с учетом существующих задач. Были проведены исследования, которые доказали, что участники команды отличаются большей продуктивностью, когда они точно знают, к чему стремится команда. Также они должны понимать, насколько важным является определенное задание.

OKR представляет собой более совершенную версию распространенной практики MBO. При этом есть явное отличие. При OKR подразумевается коллективное выполнение задач, а не директивное управление «сверху». Способ OKR подразумевает, что коллектив в фирме ставит высокоуровневые цели, а после этого конкретизирует их для определенных областей. Бывают ситуации, когда для выполнения целей трудовые коллективы должны взаимодействовать с иными подразделениями компании, команды совместными усилиями формулируют цели и определяют ключевые результаты, чтобы добиться правильного согласования действий.

Данный подход к делу способен поменять установки с вопроса «Мы поработали над достижением целей?» на вопрос «Мы смогли как-либо продвинуться с места и сделать так, чтобы наша фирма стала успешнее?». Значительно лучше размышлять о «процессе OKR», чем только следить за достижением «ключевых результатов». Статические цели, которые не будут с определенной периодичностью меняться в зависимости от перемен в положении на рынке, стремительно лишаются смысла. Динамические цели с маленьким количеством конкретных, измеримых результатов, а также частые проверки прогресса – это то, что объясняет максимальную эффективность метода OKR.

Метод OKR имеет две главные составляющие – это цели и ключевые результаты. Необходимо разобраться, что они собой представляют.

Цели – конечный результат, на который направлен весь процесс. Необходимо следить, чтобы цели были интересными и при этом короткими. Важно, чтобы они вдохновляли коллектив и становились для него увлекательным вызовом.

Ключевые результаты представляют собой комплект показателей, которые будут меняться во время приближения к цели. При постановке одной цели в среднем должно быть намечено 2-5 ключевых результатов. Не нужно стремиться к тому, чтобы их стало больше, иначе сотрудники не смогут их запомнить.

Отдельно следует определить некоторые нюансы. При постановке цели нужно следить, чтобы она не была длинной и при этом была четко сформулирована и вдохновляла людей. Должно быть несколько измеримых показателей, которые позволят с определенным временным интервалом следить за ключевыми результатами. При этом срок достижения результатов должен быть сжатым – если они появятся лишь спустя 2 года, то следить за ними бессмысленно и неэффективно.

Начиная любую деятельность, полезно сразу держать в голове конечную цель. Это же касается бизнес-процессов и развития компании. Образцы формулировок высокоуровневых целей:

• увеличить постоянный доход;
• добиться повышения степени удовлетворенности клиентов;
• улучшить производительность системы;
• повысить число обслуживаемых заказчиков;
• снизить объем погрешностей данных в системе и т.п.

Все фирмы обязаны формировать цели применительно к определенному контексту – например, к конкурентной базе или к требованиям клиентов. Эти цели будут ориентиром для работы команды внутри фирмы. Например, цель «быть прибыльными» является отличной для многих фирм, но она слишком общая. Из-за этого команды не смогут понять, каким именно образом необходимо ее достичь.

Нужно ставить такие цели, которые удастся достичь уже в следующем квартале, что поможет стать ближе к достижению глобальных целей, рассчитанных на длительный срок. У коллектива получится сконцентрироваться на маленьких шагах, постоянно продумывать и переосмысливать те действия, которые выполняются в текущий момент.

Ключевые результаты – это необходимый эффект после осуществления определенных действий. Некоторые совершают ошибку, когда заменяют результат шагами, которые необходимо выполнить для решения тех или иных задач. 

Новая версия программы в данном случае – инструмент достижения результатов, которые по окончании заданного периода можно будет измерить и определиться с дальнейшей тактикой.

Результативные показатели обязаны быть опережающими, легко измеримыми с должной периодичностью, а также направленными на движение к общей цели.

Оценки определяются по шкале от 0 до 1, которая показывает, был ли достигнут ключевой результат.

Допустим:

0,3 – команда находится далеко от поставленной цели;
0,8 – цель не была достигнута, но удалось ощутимо продвинуться;
1 – получилось достигнуть цели.

Если постоянно удается достигать единицы, это указывает на необходимость ставить более сложные цели. Это будет помогать компании добиваться успехов.

Планирование по agile подразумевает необходимость с определенной периодичностью проверять прогресс разработки и оценивать контекст фирмы (ситуация на рынке, ожидания клиентов, действия конкурентов и т.п.). Также важно вносить корректировки, опираясь на полученные сведения, что вполне согласуется с принципами системы OKR. Грамотно указанные цели и ключевые результаты позволяют гарантировать прозрачность процессов. Это поможет компании понять, нужно ли продолжать движение по выбранному пути или стоит поменять курс.

При разработке концепции развития необходимо формулировать высокоуровневые цели, а также устанавливать ключевые результаты в согласовании с миссией и главными ценностями фирмы. В такой ситуации цели и ключевые результаты позволяют понять «что» и «как» надо сделать, а видение «почему» формирует бизнес-стратегию.

Самый простой вариант внедрения системы OKR в бизнесе заключается в том, что компания должна определить 3–4 цели, которых желает добиться за 12 месяцев. После этого каждое подразделение фирмы устанавливает собственные цели, согласованные с главной. Их нужно будет добиваться ежеквартально. Когда фирма определится с генеральной целью на год, которая будет разбита на небольшие периодические, удастся выявить, как достижение целей в отдельно взятой сфере помогает способствовать развитию всего бизнеса.

Необходимо определиться с измеримыми результатами, чтобы была возможность оценить прогресс. Когда ключевой результат удается оценивать лишь единожды в 12 месяцев, то и определить направление дальнейшего движения получится лишь через год. В динамичном современном мире этого явно недостаточно.